可樂專題

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平衡計分卡運用在企業總部及策略事業單位間之綜效研
究：以C 電信公司為例

[ 摘要 ]
在知識經濟時代裡，跨國界競爭、新科技演進以及新商業模式，使得資訊服務與電信等產業競爭型態急遽變化。傳統跨產業經營的大型企業所具有的競爭優勢一，乃倚賴跨產業內垂直整合的能力，或產業間之水平整合。而所轄之策略事業單位間聯合營運活動，便成為企業競爭力的來源之一。
具有數個策略事業單位的大型企業，常常因為其中策略事業單位間的本位主義以及利益糾葛，加上企業總部缺乏有效的協調能力與考核方法，使得在推展平衡計分卡的過程中，無法完全顯露原本所應該產生的合作綜效。
本論文以我國電信產業中之C公司作為研究個案，探討個案公司在推展平衡計分卡以及繪製策略地圖的過程中，對於總公司與策略事業單位間在經營層面的影響。透過與企業總部和策略事業單位高階主管之訪談，實際了解個案公司現階段平衡計分卡推展現況，以及企業總部與策略事業單位間的綜效情形。同時並以Goold & Campbell (1998)的論點為基礎，透過檢視六種綜效類型的顯現程度，來探討個案公司推展平衡計分卡對於企業經營綜效的影響。
本論文發現個案公司推展平衡計分卡，確實創造出些許經營綜效，在「分享訣竅」、「共用有形資源」與「聯合協商能力」這三項綜效類型上確實有較為顯著的效果。然而，在「協調策略」、「垂直整合」與「結合創造商機」三項綜效類型上，卻僅能部分地顯現或者無法顯現。
若要使平衡計分卡在個案公司產生更大的經營綜效，本研究對個案公司提出的建議如下：一、強化KPI (Key Performance Indicator) 指標的完整性；二、保持策略事業單位的自主性；三、提升總公司協調與仲裁能力；四、成立策略管理辦公室。